创  造 单 位：白银有色集团股份有限公司

成果主要创造人：王普公，李志磊

成果参与创造人：孙茏，麻在生，吕祥文，徐学民，徐宇容，周玉萍，崔健平，肖胤强，时德源，赵玉宗

成果介绍   有色矿业企业全链条布局发展重构特色优势产业生态圈，以建设“行业领先、国内一流、国际知名 ”有色强企为目标，突出资源保供和放大上市公司平台作用两个方向，围绕做强基本金属，做大贵金属，做优稀散金属，追求企业整体利益、长远利益、内在价值、长期价值、战略价值，立足采选、冶炼、生产性服务业、营销贸易、海外等  五个板块稳健发展，追求企业整体利益、长远利益、内在价值、长期价值、战略价值，通过加减乘除“四则算法 ”把握 大势，加快产业结构跃迁升级，发挥铜锌“链主 ”企业带动和“龙头 ”引领作用，提升原创技术供给、成果转化带动和 创新生态塑造三种能力，持续加力推进对标管理提升和国际化经营水平，改变思维定式着力破除体制机制障碍，完善现代企业制度、强化治理管控，推进落实减级、优员和降本增效，确保有色主体产业增收增利、战新产业延链补链强 链、生产性服务业培育专业特色优势、强工业兴产业项目快速释放当期效益、安全和绿色发展保障高质量发展、依法 合规运营持续提升经营质效。

1 实施背景

1.1 实现“三步走”战略的治企刚要和基本途径

股份制改造以来，白银有色集团股份有限公司（以下简称“白银集团”）提出了以股权多元化和现代企业制度建立为内涵、重新进入中国企业 500 强，以主业做强做优和生产性服务业拓展为重点、营业收入进入行业前10 位，以建立跨国公司和打造优质公众公司为标志、综合成本和主要经济技术指标进入行业前四分之一的“三步走”发展目标，重新审视这一战略规划，目前，正在踏  上从第二步向第三步奋进的“赶考”之路。未来发展中，实现“三步走”目标，白银集团要有清晰的主业、要规范  治理构成正确的行权体系、要居安思危注重效益效率和  社会责任做好“百年老店”经历管理积淀的长周期准备，并围绕“打造百年有色强企、造福地方经济社会发展”的立企之宗，突出放大优势和补齐短板两个方向，结合  集团公司核心领导人的行事风格制定“治企纲要”，通  过增强核心功能、培育发展新质生产力和开辟产业新赛道，重构产业链生态圈。

1.2 构建“一体两翼”产业体系的使命担当

作为矿业企业，充分挖掘核心业务的增长潜力，就要重视全价值链管理，进军产业链上下游，提高自有资源占比，并扩大铜锌产品就地转化深加工，再造产业链上中下游趋于橄榄型的产业结构，引领产业焕新升级和转型发展。“十四五”以来，白银集团围绕构建以有色金属产业为主体、生产性服务业和战略性新兴产业为两翼的“一体两翼”现代化产业体系，充分发挥链主企业作用，精耕细作铜锌两条产业链，以新材料、新能源产业项目为支撑，制定中长期的低碳转型战略，通过延伸产业链和价值链，实现从产品中低端向中高端迈进。但是，资源保障能力弱和高附加值产品没有形成规模效益等制约效益提升的关键性问题依然突出。一些承担特殊功能定位的子公司没有体现出设立的初衷和发挥出应有的作用，内部协同力与外部竞争力没有很好的提升，近三年仍有 7 ～ 14 家子公司亏损，没有实现亏损面和亏损额双降目标。战略新兴产业处于布局孵化阶段，利润总额、净资产收益率等“一利五率”核心指标对企业高质量发展支撑不足。

一是 发展中面临的挑战和问题凸显。对标同行业江西铜业等 8 家上市公司，公司特色优势产业链稳定性和抗冲击能力不强、集群优势不突出、产业协同效应发挥不够、高端人才短缺、研发投入产出效率不高，高技术、高成长性、高附加值核心原创性成果不多 ；自有资源保有量不足问题突出，资源保障项目推进存在一定挑战和问题，增强重要原料矿种保供能力和重要矿产资源的掌控力成为重中之重。

二是 创建一流企业需要持续加力。对照行业一流企业立标、对标、达标、创标工作发力不够，系统工艺优势没有充分发挥，产能效益没有充分释放 ；开展对标一流管理提升等专项行动工作不力、质量不高、成效不显，冶炼金属回收率与行业先进水平仍有差距，供应链管理信息化系统赋能经营降本增效成效不显著。

1.3 扬优势补短板夯实高质量发展根基的重要举措

近年来，白银集团突出主业、聚焦实业，通过链主带动协同发力，科技赋能延链增效，在传统产业和优势产业“两端发力”，扬优势、补短板、强弱项，加快构建现代产业体系扩量提质，延链增效，推动产业焕新升级和聚链成群。实施了包括减员增效、完善市场化用工、管理人员竞聘上岗和市场化薪酬等破除利益固化藩篱的系列举措，子公司经理层薪酬差距达到 2.5 倍，分子公司人均收入相差 2 倍以上，员工绩效收入相差近 50%，但是，体制机制弊端尚未彻底破除，管理人员“难下”、员工“难出”、收入“难减”的问题尚未彻底解决，结构性缺员与配置冗员、员工岗位相对固定与能进能出的合理有序流动、岗位划分过细造成职责交叉与协作不力、岗位作业满负荷与不饱满造成忙闲不均等四大矛盾一定程度存在。薪酬分配和绩效考核“指挥棒”作用未能有效发挥 ；经营管理人才“青黄不接”，高技能人才出现断层现象 ；用工总量大、冗员多、结构不合理等问题仍然存在 ；任期制契约化管理目标考核与结果应用穿透落实不到位 ；专职外部董事与企业现职领导人员双向交流还没有真正破题。

2 主要做法

以建设“行业领先、国内一流、国际知名”有色强企为目标，突出资源保供和放大上市公司平台作用两个方向，围绕做强基本金属，做大贵金属，做优稀散金属，追求企业整体利益、长远利益、内在价值、长期价值、战略价值，立足采选、冶炼、生产性服务业、营销贸易、海外等五个板块稳健发展，追求企业整体利益、长远利益、内在价值、长期价值、战略价值，通过加减乘除“四则算法”把握大势，加快产业结构跃迁升级，发挥铜锌“链主”企业带动和“龙头”引领作用，提升原创技术供给、成果转化带动和创新生态塑造三种能力，持续加力推进对标管理提升和国际化经营水平，改变思维定式着力破除体制机制障碍，完善现代企业制度、强化治理管控，推进落实减级、优员和降本增效，确保有色主体产业增收增利、战新产业延链补链强链、生产性服务业培育专业特色优势、强工业兴产业项目快速释放当期效益、安全和绿色发展保障高质量发展、依法合规运营持续提升经营质效。

2.1 完善现代产业体系，推进产业结构跃迁升级

一是 按照有利于国有资产保值增值、提高国有经济竞争力和放大国有资本功能，科学研判提升资源保供能力、产业换新升级开辟新赛道、发展新质生产力布局未来产业、打造原创技术策源地增强产业引领力和培育一流企业的方向路径选择。

二是 深入研究国家及省市产业政策，抢抓机遇、向“新”而行，争取实施设备更新资金支持和智改数转网联贷款贴息支持。落实“强龙头、补链条、聚集群”和“引大引强引头部”，立足产业基础优势，编制产业链招商图谱，参加省内外重点产业招商推介和国家产业转移发展对接招商，围绕延链补链强链引入高匹配度、高认同感、高协同性战略投资者。

三是 着力推动发展方式转变，在战略性新兴产业和传统产业“两端发力”，深入实施产业焕新行动和未来产业启航行动，构建“链主企业 + 合作伙伴”链网，大力发展科技含量高、基础支撑作用大、正向外溢效应强的战略性新兴产业，扩能提质稀贵金属，发展循环经济产业链，培育壮大特色优势产业。

四是 聚焦铜产业精深加工，谋划锌产业链条延伸，深化新能源领域合作，深入实施“AI+”专项行动，以管理创新促进新质生产力发展，通过人工智能赋能企业经营管理创新，激发数字经济的创新活力，加快生产、管理、营销模式变革和流程再造，促进现代服务业与先进制造业深度融合，加快高端化智能化绿色化转型，超前布局落子未来产业 ；推动“两重”“两新”工作落地见效， “ 量体裁衣 ”推进“ 三化 ”改造项目，注重质效加快以数字技术、绿色技术改造提升传统产业，一体推进设备更新、技术改造、工艺升级，用新技术解决传统产业转型升级的瓶颈制约，推进传统产业向高技术、高附加值的领域拓展延伸，推动新旧动能平稳接续转换，着力构建体现公司特色和优势的现代化产业体系。

2.2 聚焦主业换新升级，推动产业协同融合发展

以市场为导向，加强与省内外知名企业合作广度，强化与上下游企业产业协同，最大限度释放已建成投产延链项目产能 ；抢抓“两重”“两新”政策红利 ，扩大有效投资超前布局和谋划储备强牵引、利长远的科技与创新融合发展的产业焕新升级项目，有效管控项目投资规模和投向，将有限资金更多地配置到矿产资源获取、新兴产业布局和资源综合利用等优势产业上去，提升产业链稳定性和抗冲击能力，构建产业链供应链强强联合战略联盟，打造特色突出、布局合理、效益显著的新材料新能源产业集群，实现区域内产业协同融合发展。

2.3 完善科技创新机制，积蓄价值创造新动能

强化科技创新的主体地位，完善科技研发投入机制和科技人才引、育、留机制，健全以创新价值、能力、贡献为导向的人才评价体系，构建“研发投入—成果转化—产业升级”的全链条创新体系，以创新创造为导向，在科研人员中探索开展多种形式的中长期激励，推动符合条件的企业开展职务科技成果赋权和研发费用视同利润加回，实施原创性技术研究、“揭榜挂帅”“卡脖子”关键核心技术攻关活动，积蓄企业自主创新动能引擎，提升原创技术供给、成果转化带动和创新生态塑造三种能力。

2.4 全链条布局发展，重构特色优势产业生态圈

突出资源获取和市值管理，立足多品种全链条发展优势，发挥工艺技术人才作用，做强基本金属，做大贵金属，做优稀散金属，确保有色主业增收增利、战新产业扩能升级、培育专业特色优势，引领产业焕新升级和转型发展。

一是 落实资源保障战略，构建资源开发新格局。发挥投资管理平台和资源获取基地作用，利用上市平台引入优质资本，获取优质矿产资源项目。盘活存量项目潜力，拓展增量项目市场，优化境外项目运营管理，聚集海外产业项目高质量发展动能。做好与主业相关贸易工作，实现营销贸易工作提质增效。稳步实施“进藏入疆”，获取优质矿产资源项目 ；开展自有矿山探矿找矿，新增铅锌金属量 23 万吨 ；投资 4.2 亿美元收购巴西绿谷矿业公司中型铜金矿后，公司拥有的铜金属资源量由22.17 万吨增至约 93 万吨，增幅高达约 320%，跃升为中国乃至全球铜产业的重要参与者，并在国际资本互动层面，体现出不同区域资本为寻求资源优化配置，跨越国界开展合作的趋势，成为国际矿业资本流动与产业合作的典型案例。通过派驻管理团队全面接管运营，融合双方技术、资金与市场资源，推动了开采、冶炼等环节技术革新，提升了生产效率，加快释放产能效益，增强重要原料矿种保供能力和重要矿产资源的掌控力，形成国内国外“一体化”“双支撑”资源开发格局。

二是 深耕铜锌产业链，做强基本金属产业。依托“铜铅锌资源高值高效利用创新联合体”，中试生产 3 微米超细铜粉 ；用好“两重”“两新”政策，超前布局谋划储备强牵引、利长远的产业焕新升级项目，建立兰州高性能铜箔研发中心，推进“多孔铜箔集流体”产业化和“高阶性能电子电路铜箔”产量化研发，全力攻破上引法无氧铜杆关键技术，打通下游市场高效对接延链，推动铜精深加工补链强链 ；聚焦锌产业链条延伸，纳米氧化锌一期 5000 吨项目建成投产。

三是 依托产业优势，做大贵金属产业。与首钢集团、中非发展基金、中非产能基金开展深度合作，实施霍尔方丹等周边金矿资源项目，建成投运摘戴克斯项目，打造非洲和南美洲贵金属资源基地 ；发挥技术工艺优势，推动省内黄金资源整合，释放资源价值 ；加快白银郝泉沟金矿和巴西项目黄金资源开发，新增金金属 27.44 吨；加快打通光伏用低温银浆技术瓶颈，力争黄金、白银产量达到 100 吨和 1000 吨。

四是 挖存量拓增量，做优稀散金属产业。构建“研发投入—成果转化—产业升级”全链条创新体系，提升原创技术供给、成果转化带动和创新生态塑造三种能力，与中南和天津大学联合开展 5-7N 级高纯碲研发攻关，实现碲的高值化应用 ；实施“污酸提铼系统提升改造项目”，力争高纯铼产量达到 3 吨 ；加大氧化锌湿法浸出系统技术攻关实现电铟回收，着力打造西部地区稀散金属产业孵化基地。

五是 以质量效益为中心，强化全流程管控。对物料采购、原料保供、检测控制、产品质量、成本管控、设备维护、物资管理、能源消耗、安全生产、环境保护和产品销售等生产运营实行全流程把控，让管理尽可能贴近信息源，给一线员工赋予安全生产、修旧利废、拆旧换新、质量监控等降本增效必要的否决权。开展分子公司物资库存集中管理优化整改专项行动，裁撤所有车间库，上缴所有车间库上收物资 1.26 亿元，开展物资全生命周期管理，根治“以领代耗”乱象。抢抓市场带来的红利，科学研判市场情报和信息，在原料采购端和产品销售端下足功夫，把公允价值变动损失要作为重点课题研究，实现采购、生产、销售的精细化管理，包括采购计划至少要精确到每周，中间物料、尾料和副产品要缩短变现周期。严控金属物料中间占用，优化点价模式、缩短点价周期和小批量多批次采购降低原料库存至 15 天的目标。从有利于防范市场风险的角度考虑增强重要原料矿种的保供的长单，全方位综合施策去化解市场的风险。用严控设备非计划停车的零突破检验设备零故障管控体系的质效，发挥系统工艺优势，释放产能效益，确保产品产量和质量稳步增长，综合能耗达到和优于国家能耗限额标准，营造全员对生产经营成果负责的氛围。科学管控人工成本，提高全员劳动生产率和人工成本利润率。落实安全生产与隐患排查治理双重预防机制，巩固安全生产“五大体系”，压实全员全过程全链条责任，提升全员安全素质和责任意识。落实黄河流域生态保护和高质量发展战略，突出污染物的源头管理、烟气排放与排污许可的过程管控、生态环境保护的末端深度治理，精准施策，精细管理，协同推进降碳减污扩绿发展，实现企业生产经营与环境保护协调发展。

2.5 持续加力对标管理提升，推进一流企业建设

突出关键经济技术指标对标。一是外部对标找差距。本着开放、学习的态度，突出关键经济技术指标对标，树立各要素皆可优化的理念，追求“效率、质量、成本”的“极致经营”，选取行业可比上市公司，外部对标找差距。二是内部对标找方法。本着融合、比学的原则，围绕关键经济技术指标优化提升，从管理方法、工艺标准、成本质量管控等方面开展管理、技术和操作流程再造，完善对标指标体系。三是对标管理运行机制。建立“与谁对、对什么、怎么对、怎么赶、怎么评、怎么用”的运行机制，分层分类推动全要素对标管理，构建“跟跑、并跑、领跑”和“立标、追标、达标”的长效机制，培育选树一批标杆企业和项目。

落实减级、优员和降本增效，推进一流企业建设。推进二级单位“三定”和分配制度改革，让管理贴近信息源，落实支持引导分子公司提高资源要素利用效率和经营管理水平，营造全员对生产经营成果负责的氛围。履行社会责任，彰显企业担当，把工作干劲搞上去、把产值利润搞上去、把员工收入搞上去，推进一流企业建设。

一是 压缩管理层级，缩短管理链条。纵深推进总部机关化专项治理走深走实，推进实施二级单位“三定”工作，强化主责主业管理，从严控制新设子公司，推进  减级增效。

二是 落实“能进能出”标准。实施关键领域人才赋能工程，畅通高技能人才职业发展通道，构建集团内部人力资源市场，释放人才政策红利，打造人才流动“源头活水”；优化退出现职管理人员管理办法，畅通职位转化通道，充分发挥带教传承作用，真正实现人尽其才、才尽其用 ；制定劳动用工中长期规划，强化劳效指标对标管理，落实“机械化换人、自动化减员”，合理规划用工总量，从全局优化人力资源配置，精干三线、压缩二线、充实一线，不断改善人员结构和素质，稳妥规划减少在岗员工总数，推进优员增效。

三是 健全“能增能减”机制。推进工资总额预算和周预期管理，调整工资结构，完善绩效考核体系，进一步提高绩效工资的占比，增强全员绩效考核的科学性精准性，完善超额利润分享机制，灵活运用中长期激励工具，健全更加精准规范高效的收入分配机制，深化工资决定机制改革，按规定调节不合理过高收入，推动企业薪酬结构更加合理合规，全面管控劳动用工成本。按照“量入为出、以收定支”原则编制资金预算，杜绝资金缺口预算，全面提升预算管理效能。严格执行“经营净现金流 = 利润 + 折旧”管控模式，持续推进“两金”压降，优化融资结构，降低融资成本，做好财务风险防控。落实分类考核与核算机制，常态化推进开源节流、降本增效行动，适时开展资金、税费、项目、能耗及能源指标等方面政策的研究分析、对接落地工作，精准实施维检修项目，确保项目费用合理有效 ；通过智能化和精细化严格物资计划合理性和采购过程合规性管控 ；集成调度、指挥、协调与服务功能，实现生产全链条的实时监控与高效管理，确保生产系统有序稳定运行及生产作业计划均衡完成， 推进降本增效。

2.6 提升治理管控效能，构建稳健经营责任制

树立“像经营家庭一样治理企业”的领导力文化。以推动企业发展为怀、以增强员工福祉为念，一切为了企业，一切为了员工，一心为了工作，推进纪律作风建设、实施任期制契约化管理提质扩面、完善全员绩效考核、强化治理管控和全面预算管理、深化企业内部业务整合，把企业各方面的积极因素转化为发展实绩，激发更多内生动力，拓展更大发展空间。

树立“要结果不要理由”的执行力文化。上下同心，全员行动，全面推进产销协同，落实“一本账”经营管理，实施冶炼单位“购产运销”一体化运行和盈亏一笔账全流程核算，提高经营管理质效。

树立“一切让业绩说话”的能本文化。树牢过紧日子理念，强化过紧日子监督，像爱护眼睛一样珍视岗位，立足本职、实干作为。把经营放在第一位，加大经济运行质量的监控调度，不断优化生产组织模式，尽最大努力压降费用，全力以赴挖潜增效，加强对营销贸易、工程项目、股权投资、物资采购、资金管理、合同管理等业务流程关键节点的监控，做好管理风险点、失血点和价值流失环节的权力制衡。

厘清各治理主体的权责边界，推动总部机关向服务型管理转变。健全在完善公司治理中加强党的领导的体制机制，落实“把方向、管大局、保落实”工作责任，建设科学规范高效的“定战略、作决策、防风险”的董事会，打造具有活力动力的“谋经营、抓落实、强管理”的经理层队伍，通过完善“四大权责清单”和优化细化公司治理实操，建立各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制，为高效治理管控保驾护航，推动中国特色现代企业制度更加“形神兼备”。加大经济运行质量的监控调度，不断优化生产组织模式，尽最大努力压降费用，全力以赴挖潜增效，着力解决活力动力不强、质量效益不高、创新能力不足等问题，推动集团公司从生产管理向生产经营管理彻底转变。

完善监管系统，重构风险防控体系。一是构建一套上下贯通、实时在线、自动预警的智能化穿透式监管系统。完善事前事中事后全链条监管体系，把监管触角延伸到全级次子企业，通过早发现早解决、重点整治监管和必要提级监管，坚决遏制依靠过度负债去堆积与主业无关的资产、通过无关多元拼凑营业收入、利用多层架构来规避监管失效、藏污纳垢等行为造成的失控点、失血点和乱源散财等问题。

二是 推进纪检监察工作与生产经营深度融合。聚焦加快转变机关职能和切实提升总部管控效能，将深化改革纳入巡察监督，为生产经营和改革发展提供正向支持。大力发扬斗争精神，梳理甄别过度负债、无关多元、多层架构、薪酬乱象、财务金融风险、控股不控权和虚假控股、融资性贸易和虚假贸易、“捞偏门”、靠企吃企、资产闲置浪费、境外业务风险等 11 个方面突出问题，采取针对性措施较真碰硬整治和防范化解重大风险隐患，深挖彻查重大风险背后的问题，防止造成国有资产重大损失。

三是 重构风险防控体系。常态化出清处理“两非”“两资”、推进瘦身健体、亏损企业专项治理、防范化解应收账款、存货科目藏有的潜亏和过度负债风险，完善债务、投资、合规等风险联防联控机制，建立“红橙黄”三级预警和处置机制，牢牢守住不发生系统性风险的底线。有效控制资产负债率、融资成本降幅、重大风险事件发生率，将有限资源集中到主责主业上来，通过推进任期制契约化管理提质扩面，实实在在、心无旁骛锤炼实体经济“看家本领”。

推陈出“新”开展企业家培育，构建稳健经营责任制。弘扬企业家精神，树立崇尚实干、实绩、实效的选人用人鲜明导向，完善领导人员培养、选拔、考核、评价、任用制度，把敢抓改革、善抓改革的高素质干部选出来用起来，充分激发干事创业的内生动力。深入落实“三个区分开来”，健全尽职合规免责机制，着力消除妨碍党员干部担当作为的各种因素，强化正向激励，支持企业各级领导人员争做优秀企业家，以企业领导人员敢为带动企业敢干、员工敢首创，构建稳健发展的经营责任制。支持和引导分子公司提高资源要素利用效率和经营管理水平，履行社会责任，彰显企业担当，切实把工作干劲搞上去、把产值利润搞上去、把员工收入搞上去，实现企业有利润、股东有回报、员工有收入、国家有税收。通过推进一流企业建设，加快夯实发展基础、壮大规模实力、提升质量效益，并在技术引领做强、效益引领做优、规模引领做大上取得新突破。

3 实施效果

突出资源保障，强化科技引领，发挥链主带动，推进数智赋能，在传统产业和优势产业“两端发力”，功能型改革为体制机制类改革做引领，体制机制类改革为功能型改革做支撑，扩量提质，延链增效，推动产业焕新升级和聚链成群。

3.1 突出资源保障，增强重要矿种原料保供能力

通过“股权收购 + 清偿债务 + 补充流动资金”并购巴西铜金矿项目，新增铜金属资源 70.4 万吨、金金属资源 13.44 吨，铜资源自给率由 5.45% 增长到 15.25%、铅锌资源自给率由 47.48% 增长到 55.75%。巩固拓展与哈铜、力拓等国际大型矿山企业的战略合作，2024 年原料进口贸易实现 135.96 亿元，同比增长 71.8%。《强化资源战略、注重机制转换，打造高质量发展产业生态链》改革经验入选《国务院典型案例集》。

3.2 强化科技引领，主业升级改造量质齐升

推进科技与产业创新融合，实施铜冶炼技术提升、湿法炼锌资源综合利用、白银炉创新升级等项目，铜铅锌冶炼产能从 60 万吨增加到 80 万吨，新增产值 146 亿元。2024 年科技研发投入 15.4 亿元，具有自主知识产权的“白银炉炼铜法”进入国际先进炼铜技术行列，与闪速炉炼铜形成双线并行、优势互补。《有色冶炼企业以提质增效为目标的管理提升》获全国企业管理现代化创新成果二等奖。

3.3 链主头部协同，产业集群融合发展

发挥铜锌链主企业作用，依托锂电铜箔、超微细电磁线、高导新材料等重大项目，构建完整可控的铜产业链“图谱”。20 万吨高导新材料一期项目建成投产形成12 万吨产能，铜杆产量同比增长 173%，新增产值 19.37亿元 ；与宁德时代等头部企业开展供应链合作，成功试制用于全固态电池和高硅负极电池的“多孔”“雾化”“高强”铜箔，推进传统锂电铜箔向高性能铜箔的转型升级；与甘肃大象合作建成 2 万吨磷酸（锰）铁锂项目，成为国内规模第三的锰基材料生产基地，促进新能源电池材料、储能电池、光伏发电产业集群融合发展。《深化混改转机制调结构，创新引领培育产业升级新动能》案例入选《国务院综改示范工程典型经验汇编》。

3.4 数智赋能三化改造，发展数字生产力

2020 年以来，投入 54.46 亿元（2024 年投入 10.73亿元）谋划实施“三化”改造项目 144 项，对 接“两重”“两新”获得资金支持 6175 万元，铜冶炼生产管控中心等 13 个数字化智能化项目建成投运，关键工序数控化率达到 70%，经营管理数字化普及率达到 85%。 2024 年网络货运平台实现营收 8.1 亿元，铜业公司入选国家“智能制造示范工厂”名录，铅锌冶炼厂熔铸车间入选 2024 年甘肃省 5G 全连接工厂名录，选矿公司渣缓冷车间入选省级智能制造优秀场景。《“三化”改造赋能传统产业提质增效》入选国务院改革典型案例。

3.5 发展循环经济，资源利用形成新的增长极

首信公司形成 1600 万吨 / 年稳定处理能力，2024年实现净利润 12.79 亿元 ；建成投产 14 万吨 / 年湿法炼锌渣综合回收及无害化处理项目稳定释放产能，2024年处理浸出渣湿量 11.76 万吨，生产氧化锌 1.4 万吨 ；国内首条 1.5 吨 / 年短流程污酸提铼生产线投运，年产 50 吨高纯碲生产线达产达标，填补省内规模化生产空白。2024 年循环经济产值实现 161 亿元，同比增长80%。

3.6 强化治理管控，增强了经营活力

推行经理层任期制契约化提质扩面，建立 5%～ 10% 摸高机制、追溯扣回、延期支付和“双 70 双 80”退出机制，契约制差异化目标达到 50%，经理层全年绩效薪酬 增幅超 20% 的 19 人，降幅超 20% 的 10 人 ；对 7 家单位 52 名经理层薪酬延期支付，经理层经营活力进一步激发。深化营销体系改革，优化调整原料采购、产品销售、贸易业务运行模式和管理流程，实施“购产运销”一体化运行，落实“一本账”经营管理和盈亏一笔账全 流程核算，全面推进了产销协同。推进全员、全要素、全过程对标管理提升，2024 年，铅冶炼总回收率、锌  99.995 品级率达到行业先进值 ；阴极铜 A 级品级率达到 95%，同比提高 7.37% ；铜业公司综合能耗实现 210千克标煤 / 吨，达到行业先进。“单元成本管控模式”被选为省属企业管理提升标杆模式、长通公司“技术创 新体系”被选为省属企业管理提升标杆项目，《从结果发现到过程控制责任成本的单元成本分析法》申报中信集团标杆项目。

 

【企业介绍】

白银有色集团股份有限公司前身是成立于 1954 年的白银有色金属公司，曾创造了连续 18 年铜、硫产量居全国第一的辉煌业绩，经历了 10 年的二次创业、8 年的破产重组和 8 年跨越发展的重要历程。2008 年，公司引入中信集团战略投资，实行了股份制改造。2017 年 2 月正式登陆 A 股市场。公司现有员工 14442 人，股东为中信集团、国安集团、甘肃省国资委等。公司注册资本 74.05 亿元，境内外拥有 42 家分子公司，具备矿山采选1500 万吨、铜铅锌冶炼 80 万吨、黄金 15 吨、白银 500 吨生产能力，是国内有色行业铜铅锌多品种综合发展的大型集团企业。2024 年在中国企业 500 强中位列 280 位。